Peter Keur

Gemeenten gedragen zich soms alsof zijn geen concurrenten hebben. Niets is Minder waar! De grootste concurrent van een gemeente is een andere gemeente. Zij beconcurreren elkaar bijvoorbeeld op:

Trouwerijen
Vestiging van onderwijsinstellingen
Inwoners (-typen)
Vestiging van bedrijven
Personeel
Partners om mee samen te werken
Rijkssubsidies
Afvalinzameling (als een gemeente besluit dat uit te besteden aan zijn buurgemeente)
Evenementen
…?

Er is dus geen enkele reden, voor welke gemeente dan ook, om niet minstens te proberen de beste dienstverlener te zijn! Toch?

Er is een oplossing voor ambtenaren die het structureren van processen tot in het absurde doorvoeren. Wouter Keller vertelde tijdens de derde avond van de mastercourse “Invoering e-Overheid” dat je van een werkproces alleen de kritieke statussen hoeft af te dwingen. Iedere case binnen een proces doorloopt namelijk dezelfde, vooraf bepaalde, statussen voordat er een besluit wordt genomen.

Op hoofdlijnen zijn die statussen:

1. ontvangen;
2. geaccepteerd;
3. behandeling;
4. besluit.

De manier waarop wordt gekomen tot de tussenliggende statussen is niet van belang. Het is aan de behandelend ambtenaar om te bepalen hoe hij er voor zorgt dat zijn case die status bereikt. De ambtenaar is daar op basis van zijn professionaliteit ook prima toe in staat. Het enige dat van belang is, is dat de cases ook daadwerkelijk die statussen doorlopen. Bijvoorbeeld dat een aanvraag bouwvergunning wordt getoetst op ontvankelijkheid (ontvangen) voordat deze in behandeling wordt genomen (geaccepteerd).

Deze manier van organiseren doet sterk denken aan een GANTT-chart zoals die in MS Projects wordt gebruikt: vooraf wordt een aantal mijlpalen afgesproken die op een bepaalde datum bereikt worden. Hoe de mijlpaal wordt gehaald is niet van belang. Feitelijk verloopt iedere case in een werkproces ook op die manier. Het is niet relevant op wat voor manier een status wordt bereikt.

Op deze manier kan de professional zelf zijn werkwijze bepalen. Bovendien wordt het aanbrengen van samenhang met andere producten en processen op deze manier een taak van de professional. Hiermee wordt de professional weer verantwoordelijk gemaakt voor het goed bedienen van zijn aanvragers. Ook  is het vastleggen van werkprocessen makkelijker omdat de samenhang niet meer gemodelleerd hoeft te worden. Het aanbrengen van samenhang gebeurt door de ambtenaar. Zijn ervaring en professionaliteit verslaan op wat betreft samenhang ieder procesmodel!

Op basis van managementinformatie kunnen leidinggevenden de prestaties van hun organisatie in de gaten houden. Goede managementinformatie geeft niet alleen een beeld van de prestaties. Van goede managementinformatie is ook bekend wat de leidinggevende kan doen om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Bovendien is de onderlinge samenhang van de beschikbare managementinformatie duidelijk, net als de verschillen in managementinformatie en de daadwerkelijke resultaten.

Een variant van managementinformatie zijn “managementresultaten”. Dit zijn de getallen waar mee gesmeten wordt voordat een nieuwe en ondoorzichtige verandering wordt doorgevoerd. Zo ook met het vergunningvrij bouwen.

Vergunningvrij bouwen wordt in grote mate mogelijk met het voorstel dat nu bij het kabinet ligt. De “managementresultaten” die in het vooruitzicht worden gesteld liegen er niet om: “Het aantal bouwvergunningen wordt bijna gehalveerd van 120.000 naar 65.000. Burgers en bedrijven besparen hiermee 35 miljoen euro en 3000 uur.”

De samenhang met prestaties op andere gebieden ontbreekt volledig. Zijn er ook te verwachten “managementresultaten” beschikbaar over de stijging in het aantal burenruzies? Of het aantal “excessief lelijke” bouwwerken? En de last die burgers daar van hebben? (Hiermee bedoel ik de werkelijke last, niet de administratieve last.) Kortom: waar zijn de “managementresultaten” voor ongewenste neveneffecten?

Eén van de manieren om dienstverlening van de overheid te verbeteren is door werkzaamheden formeel vast te leggen. Bijvoorbeeld door procesbeschrijvingen te maken, checklists te gebruiken of workflowsystemen in te voeren.

Eenmaal gestart met structureren en vastleggen van werkzaamheden wordt het detailniveau waarop dit gebeurt alsmaar groter. En juist hierin schuilt een groot gevaar! Door steeds completer en gedetailleerder voor te schrijven op welke manier een dienst tot stand komt, raakt de samenhang verloren. Als je iets van de overheid gedaan wil krijgen dan word je geconfronteerd met een brij aan eisen die ontzettend op elkaar lijken, maar nét even anders zijn.

Dit kan ertoe leiden dat in één aanvraagformulier wordt gevraagd om een kopie van je BSN, legitimatiebewijs én paspoort…

Op 1 mei verscheen op de site van Binnenlands Bestuur een artikel over een informatievraag van een Haaksbergs raadslid aan de gemeente. Dit houdt me al een tijdje bezig, omdat het ambtelijk apparaat drieënhalve maand nodig had om alle informatie boven tafel te krijgen. De gevraagde informatie beslaat vier brieven. In totaal zeven kantjes.

In het artikel wordt snel de link gelegd met het digitaliseringsproject binnen de gemeente. Maar de uitdaging ligt in dit geval meer op het vlak van informatisering. En dat is wezenlijk anders dan digitalisering. Door te digitaliseren kun je de stromen van informatie versnellen en vergemakkelijken. En wordt een andere manier van informatiseren mogelijk.

Waarschijnlijk heeft het digitaliseringstraject dan ook nauwelijks invloed gehad op de drieënhalve maand wachttijd. Niet in positieve of negatieve zin.