Tagarchief: boek

Review: Bradley & McDonald – The Social Organization #boek

Sociale media in en om de organisatie: dat is waar he boek The Social Organization over gaat. De belofte op de kaft is groots en meeslepend. De ondertitel is: “How to Use Social Media to Tap the Collective Genius of Your Customers and Employees.” Tsjonge, dat is me nogal wat!

Maar met dit boek vullen de heren Bradley & McDonald wél een gat. Natuurlijk kennen we allemaal de succesverhalen van het interne gebruik van Yammer. Helaas zijn deze verhalen vaak anekdotisch en weinig diepgaand. Yammer is vaak al succesvol als medewerkers het idee hebben dat ze “bij alle koffieautomaten tegelijk staan”. Andere sociale media die door organisatie worden ingezet zijn vaak niet erg succesvol.

Dit boek heb ik gelezen met juist dát in mijn achterhoofd. Hoe laat je sociale media werken voor je (interne) organisatie? Organisaties zetten sociale media vaak in om contact te maken met de buitenwereld. Niet om de medewerkers intern beter te verbinden. Dit boek schetst aan de hand van een tiental cases wat er nodig is om dat te bereiken. Bovendien presenteren de auteurs op basis van de cases een model dat je kunt gebruiken om sociale media intern succesvol in te zetten. Op sommige momenten maakt dit normatieve model het boek echter nogal plat. Ook heb ik het idee dat de auteurs met 100 pagina’s minder hetzelfde verhaal kunnen vertellen.

Toch vond ik dit boek de moeite van het lezen waard. Bijvoorbeeld omdat het een goede poging is dit onderwerp verder uit te werken. Juist de nieuwe cases maken dit boek de moeite waard. Je vind er verhalen over CEMEX (producent van bouwmaterialen), Marriot Hotels en BCBST (organisatie actief in gezondheidszorg). Het zijn misschien geen cases die betrekking hebben op de overheid, maar de overheid kan er zeker van leren!

Leerpunten

Het belangrijkste dat dit boek mij leerde was de pragmatische aanpak voor het succesvol invoeren van sociale media en massale samenwerking. Natuurlijk is het wat normatief en op sommige punten erg Amerikaans. Maar wat kun je anders verwachten van twee Gartner-adviseurs?

De dingen die me het meest bijblijven zijn, bijvoorbeeld, dat een community minstens een omvang van 30 tot 40 deelnemers moet hebben om levensvatbaar te zijn. Dit aantal ligt veel lager dan ik aanvankelijk dacht! Een ander punt dat de auteurs benadrukken is dat het doel van de community in lijn moet zijn met het doel van de organisatie. Dat lijkt een open deur, maar zij geven op een heldere manier voorbeelden van doelen die communities nastreven.

Het volgende sterke punt is dat zij het management de keuzemogelijkheid geven een op te heffen. Bijvoorbeeld in gevallen dat de community wel actief is, maar niets bijdraagt aan het doel van de organisatie. Het uitwisselen van recepten kan een gedeelde passie zijn van een aantal medewerkers, maar het is natuurlijk niet aan het bedrijf dit te faciliteren.

Tot slot vond ik een opvallend punt, dat ook het splitsen van een online samenwerking een van de tactieken is de samenwerking in het rechte spoor te houden. Dit splitsen deed me denken aan de ontwerpprincipes die Eckhardt Wintzen hanteerde bij zijn Bureau voor Systeem Ontwerp (BSO) en de grenzen aan aantallen relaties zoals verwoord in Dunbar’s Number.

Meest aansprekende case: CEMEX

De case die mij het meeste aanspreekt is die van CEMEX. Het doel van hun massale samenwerking is het vergroten van het gebruik van alternatieve brandstoffen in de verschillende fabrieken. Zij hebben drie fasen doorlopen.

In de eerste fase was de centrale vraag: “Wat is het eerste dat we moeten doen?” Dat bleek een organisatie-brede uitvraag naar best practices. In de tweede fase leverden alle fabrieken informatie aan over de manieren waarop zij alternatieve brandstoffen gebruiken. Binnen twee weken was CEMEX in staat vast te stellen welke fabrieken op de meest efficiënte manier gebruik maken van deze brandstoffen. Dit leidde tot de derde fase. Hier verzorgden de managers van de best presterende fabrieken webcasts over de manier waarop zij dit realiseerden. Dit was het startpunt om deze best practices bij alle fabrieken in te voeren.

De case is een mooi voorbeeld van massale samenwerking, omdat er 500 technici bij betrokken waren. Ook is er sprake van een duidelijk doel en een korte doorlooptijd van het – bottum up – identificeren van de best practices.

Conclusie

Dit boek haalt sociale media uit de ‘magische’ hoek en plaatst het binnen de meer gangbare bedrijfsmiddelen. Managers kunnen nu een betere keuze maken over de manier waarop zij sociale media inzetten. Niet alleen met betrekking tot de levensvatbaarheid van een community, maar ook op de manier waarop het hen helpt hun doelen te halen.

Share

Review: Edgar Schein – Helping #boek

Gisteren las ik het boek ‘Helping’ van Edgar Schein uit. Het boek gaat over het succesvol aanbieden van hulp. Het succesvol aanbieden van hulp is één van de manieren waarop ik mijn advieswerk opvat. Ik ben een professionele helper.

Dat is iets anders dan een hulpverlener in de geestelijke gezondheidszorg! Ook ben ik zeker geen klusjesman of butler. Mijn inhoudelijke kennis bevindt zich op het gebied van het verbeteren van manier waarop de overheid te werk gaat. Meer specifiek houd ik me bezig met het verbeteren van e-dienstverlening, verminderen van regeldruk en open overheid.

Maar dat is slechts inhoud.

Sinds ik op een zompige boekenmarkt het boek ‘Het organisatie-advies en de manager’ vond heb ik meer aandacht gekregen voor de proceskant van het adviesvak. Hiermee bedoel ik niet de bedrijfsprocessen. Wat ik wel bedoel is de aandacht voor de klant, zijn situatie en zijn probleem.

Inhoud en proces
Mijn klanten benaderen me vaak met een inhoudelijke vraag. En dat is niet meer dan logisch. Bijvoorbeeld omdat ik een vraag om hulp vaak via een formele procedure ontvang. Dit komt omdat mijn klanten overheidsorganisaties zijn. En, zoals we allemaal weten, zijn zij gebonden aan bepaalde regels als het aankomt op het aanvragen van advies.

Ook zetten mijn klanten me vaak in als onderzoeker. Vanuit deze ‘vermomming’ krijg ik vaak veel vrijheid om vanuit de inhoud een advies te geven. Klanten vragen weliswaar om een inhoudelijk advies, maar kunnen dit vaker omzetten in acties. Op die momenten vind ik dat ik maar beperkt behulpzaam ben. Ze krijgen weliswaar een inhoudelijk advies, maar het leidt niet tot verbetering. Wat is het nut van het advies als het niet leidt tot verandering?

Daar is veel meer voor nodig.

Helping’ is een boek dat me helpt om een betere adviseur te zijn. ‘Beter’ is in dit geval het aanzetten tot veranderingen. Schein belicht vanuit verschillende perspectieven het proces van het succesvol vragen, aanbieden en ontvangen van hulp.

Een verzoek om hulp kun je niet negeren
De eerste – essentiële – observatie die hij in mijn ogen doet is dat je een verzoek om hulp niet kunt negeren. Nooit. De persoon die om hulp vraagt voelt zich altijd bezwaard. Hij heeft namelijk eerst moeten erkennen dat hij het probleem niet alleen  kan oplossen en hulp nodig heeft. Hij is ‘one down’ en het verzoek negeren zou hem alleen maar verder de put in helpen.

Vraag door om je rol te bepalen
Een ander punt dat ik heb geleerd is dat je het verzoek om hulp het beste kan beantwoorden met een paar diagnostische  vragen. Deze vragen hebben niet alleen als doel om ‘de vraag achter de vraag’ te achterhalen. Natuurlijk is dat belangrijk, maar Schein geeft ook een andere invalshoek. Met de informatie die je naar boven haalt ben je zelf in staat te bepalen op welke manier je het meest behulpzaam kunt zijn.

Je kunt namelijk kiezen voor verschillende benaderingen: een rol als dokter of als expert. Als een dokter luister je naar de klant en schrijf je voor wat hij moet doen. Als een expert lever je de expertise of handelingen die de klant vraagt. Dat laatste is een rol volgens het stramien “U vraagt, wij draaien”.

Wanneer je bij voorbaat al in een van deze twee rollen ‘schiet’ is de kans erg groot dat je advies niet zal leiden tot veranderingen bij de klant. Daar heb ik zeker wel eens last ven gehad! Je loopt het risico dat je de vraag verkeerd begrijpt en adviseert over het verkeerde. Het is me vaker overkomen dan me lief is.

Het kán zo zijn dat de klant geen recept wil, maar eigenlijk wil dat je hem iets uit handen neemt. Dat je iets voor hem doet; een taak afrondt. De adviseur speelt dan voor dokter, terwijl de klant kennis of een dienst in wilde kopen. Ook bestaat de kans dat je de klant iets uit handen neemt waar hij dat zelf uit had willen voeren. De helper neemt dan de expertrol waar de klant het meest geholpen is met de doktersrol.

Het lijken open deuren, maar voor mij was het goed dat weer eens op een andere manier uitgelegd te krijgen.

Eindoordeel

Dit boek is absoluut de moeite van het lezen waard. Al is het alleen maar omdat Schein niet alleen cases gebruikt die afkomstig zijn uit een professionele context. Je leest er ook over helpen in de privésfeer. Het boekje is geschreven als een essay en hierdoor is het goed leesbaar.

Het is een échte aanrader voor iedere professional die een expert is in zijn vakgebied. Het helpt je – gegarandeerd – om je inhoudelijke expertise beter in te zetten voor je (interne) klant.

Klik hier om ‘Helping’ van Edgar Schein te bestellen bij Managementboek.

Disclosure: Ik neem – om te testen hoe het werkt – deel aan het affiliateprogramma van managementboek.

Share

Leesvoer: Google+ for Business in zes grafieken (deel 6)

Dit het zesde (en laatste) deel van een serie blogs over Google+. Dit naar aanleiding van het boek ‘Google+ for Business: How Google’s Social Network Changes Everything’ van Chris Brogan. Klik hier voor deel 1, met een introductie op deze serie.

Grafiek 6: Aantal berichten dat niets te maken heeft met je functie (off-topic berichten)

Deze – laatste – grafiek laat de grootste variatie zien tussen de verschillende voorbeelden. Jenny Cisney van Kodak plaatst de meeste off-topic berichten.

Zij is dan ook van mening dat Lees verder

Share

Leesvoer: Google+ for Business in zes grafieken (deel 5)

Dit is deel vijf uit een serie van zes blogs over Google+. Dit naar aanleiding van het boek ‘Google+ for Business: How Google’s Social Network Changes Everything’ van Chris Brogan. Klik hier voor deel 1, met een introductie op deze serie.

Grafiek 5: Links naar een eigen weblog of project

De hoogst scorende ‘Google+-er’ op dit onderdeel is Greg Pak. Hij verwijst Lees verder

Share

Leesvoer: Google+ for Business in zes grafieken (deel 4)

Dit is deel vier uit een serie van zes blogs over Google+. Dit naar aanleiding van het boek ‘Google+ for Business: How Google’s Social Network Changes Everything’ van Chris Brogan. Klik hier voor deel 1, met een introductie op deze serie.

Grafiek 4: Aantal reacties bij anderen

De auteur van het boek, Chris Brogan, scoort hier met 25 berichten per dag weer erg hoog. Lees verder

Share

Leesvoer: Google+ for Business in zes grafieken (deel 3)

Vorige week heb ik ‘Google+ for Business: How Google’s Social Network Changes Everything’ van Chris Brogan gelezen. In plaats van het boek hier te reviewen ga ik wat dieper in op de praktijkvoorbeelden uit het boek. Dat doe ik door de verschillende cases in grafieken weer te geven. Ook bespreek ik Lees verder

Share

Leesvoer: Google+ for Business in zes grafieken (deel 2)

Vorige week heb ik ‘Google+ for Business: How Google’s Social Network Changes Everything’ van Chris Brogan gelezen. In plaats van het boek te reviewen, ga ik wat dieper in op de praktijkvoorbeelden uit het boek.

Dat doe ik door de verschillende cases in grafieken weer te geven. Ook bespreek ik Lees verder

Share

Leesvoer: Google+ for Business in zes grafieken (deel 1)

Zoals ik vorige week op Twitter meldde, heb ik ‘Google+ for Business: How Google’s Social Network Changes Everything’ van Chris Brogan gelezen.

Omdat het een heel actueel onderwerp is heb ik het boek gelijk besteld. Technologie verandert snel. Dat geldt zeker voor jonge online sociale netwerken als Google+. Daarom heeft dit boek waarschijnlijk een korte levensduur. (Inmiddels zie ik op Google+ al functies die niet in dit boekje besproken worden…)

Er zijn twee redenen waarom ik het heb gelezen. Lees verder

Share

De invloed van social media op de organisatiestructuur

Wat voor invloed heeft social media op de organisatiestructuur? Deze vraag heb ik mezelf de afgelopen tijd al een aantal keer gesteld. Tot een paar weken terug zag ik niet hoe social media van invloed zijn op de structuur van een organisatie.

Ze maken werkprocessen niet sneller of goedkoper. Social media kun je niet inzetten om delen van de organisatie uit te besteden. Het verkleint niet de noodzaak voor minder middenmanagement. Het vergoot niet de arbeidsproductiviteit van het personeel. Kortom: er is geen invloed van social media op de organisatiestructuur.

Inmiddels ben ik tot een ander inzicht gekomen. Dankzij het boek Diagnosing the system van Stafford Beer. Beer is een systeemdenker. Hij gebruikt cybernetica om organisaties te beschrijven als ‘viable systems‘. In het Nederlands spreken we van ‘levensvatbare systemen’.

Een onderdeel van ieder levensvatbaar systeem zijn ‘transducers‘. Vrij vertaald zijn dat ‘luisteraars’. Deze luisteraars vertalen informatie die via kanalen een organisatie binnenkomt. Zij vertalen de informatie van de ‘taal’ die de omgeving gebruikt naar de ‘taal’ van de organisatie.

Binnen een grote organisatie hebben deze vertalers de vorm van een afdeling. Bijvoorbeeld een Klant Contact Centrum of een afdeling die externe ontwikkelingen vertaalt naar innovaties van producten. Binnen kleinere organisaties vinden we deze vertalers in de vorm van functies. Bijvoorbeeld de functie accountmanager of de functie van de persoon die de telefoon aanneemt.

Met de komst van social media is het luisteren naar de buitenwereld makkelijker geworden. Het was voor medewerkers nog nooit zo simpel om te weten te komen hoe de buitenwereld denkt over de organisatie waar je werkt. Ook was het nog nooit zo makkelijk om te reageren op die buitenwereld.

Met social media kunnen alle soorten medewerkers op een makkelijke manier luisteren naar de buitenwereld. Het is niet meer voorbehouden aan medewerker van het organisatie-onderdeel Klant Contact Centrum, de afdeling Innovatie, de accountmanager of de telefonist.

Dit betekent dat het aantal medewerkers dat op de rand van de organisatie zit extreem is toegenomen. Bijna iedereen zit op de grens waar de organisatie (het systeem) stopt en de buitenwereld begint. Dat is een fundamentele verandering in de structuur van de organisatie!

Dit vraagt dat alle medewerkers de signalen van buiten op een goede manier kunnen vertalen naar gevolgen voor de organisatie. Of toch minstens voor hun eigen werk in die organisatie.

Helaas is dat een competentie die niet iedereen bezit. Daarom stel ik dat organisaties daar aan moeten werken om social media succesvol(ler) in te zetten.

Wat denk jij?

Met dank aan Arno Janssen: hij leende me het boek van Stafford Beer.

Share